ミドルマネジャーは大変である！
１on１に限らず、働き方改革にせよ、ダイバーシティ推進にせよ、組織として何らかの施策を行う場合、その要は大抵ミドルマネジャー（中でも課長）である。
ミドルマネジャーには、組織（上司）からだけでなく、部下や他部門、社外などから、日々様々なリクエストがどんどんやってくる。
施策を考える企画部門はこの点を理解して、現場マネジャーの支援を検討したい。
部下は、１on１に否定的なことがある
「今後、コミュニケーションを強化するため、１on１ミーティングを導入し、月に一度上司との面談をルール化します」
こんなメッセージが流れてきた場合、部下から色々な言葉が聞こえてくる。
・忙しいのに、そんな時間ないよ
・マネジャーとしゃべることなんて別にないわ
・なんだか緊張するなぁ
・何か怒られるのではないか
・今でも業務報告はやっている。話す時間は必要ない
・どうせ何も変わらない などなど。
マネジャー向けに研修。これでは不十分
１on１を導入する多くの組織はマネジャーへの研修を実施する。マネジャー向け ”にしか” 研修を実施しない。
１on１の核となるコンセプトは「部下のための時間」。そのために、マネジャーの基本スタンスは「話す」より「聴く（傾聴）」。マネジャー向けの研修でそう学ぶ。
研修を受講するマネジャーは「そうか。聴くことが重要なのか。やってみよう」と考え、実際に１on１でやってみる。うまくいくこともあるが、そうでないこともある。
うまくいかない理由はマネジャー側だけにあるのではない。部下側にある場合がある。
質問されることに不慣れな部下
多くの組織では、指示命令型（上意下達型）のマネジメントが基本にあるため、上司から飛んでくるのは指示であって質問ではない。つまり、部下は質問されることに慣れていない。
質問された場合でも、上司の中にある ”答え” を当てに行くようなやりとりになり、１on１で狙っている効果が得られるような状況ではない。中には、質問されることを面倒がる部下がいる。「言いたいことがあるなら、率直に言ってくださいよ」と。
こんな状況だと１on１はうまく機能しない。マネジャーも「１on１は難しい」とさじを投げてしまう。結局何も変わらず、１on１は形骸化する・・・。
マネジャー向けだけに施策（研修）をやっても１on１が機能していない組織をたくさん見てきているが、おおよそこのような状況だと思われる。さて、どうするか。次回に書こう（次回ブログ）。
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今日のまとめ：１on１を導入する際、マネジャー向けの施策（研修）だけでは不十分。
