「中期」で考えよう。「中期」を語ろう。

多くの組織で人手不足が大きな問題になってきており、今後ますます厳しくなる人材獲得競争を踏まえ、人事・採用部門だけでなく、各職場でも、

＊外部労働市場にいる優秀な人材をいかに集めるか

だけでなく、

＊今いる優秀な人材を引き留めるか
＊今いる若手・中堅をいかに辞めさせないようにするか

についても、真剣に考える機運が日に日に強まっているようです。

では、人材を組織に惹きつける／惹きつけ続けるために、ミドルマネジャーは何をやれば良いのでしょうか。調査データや研究結果などのエビデンスがあるわけではありませんが、私は、

自組織のことを”中期的に”考えること

が大きなポイントと考えます。（もちろん、これだけではありませんけど）

ミドルマネジャーの皆さん、今期のことばかり、部下に語り、日常のマネジメントを行っていませんか？

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では、「中期的に考えること」がどうして”人を惹きつける”ことに繋がるのでしょうか。

これまた感覚的な物言いで恐縮ですが、現代に限らず、優秀な人材は ”先” を見ています。この先、どんなキャリアを描こうかと考え、進んで自己啓発をしたり、仕事や職場をうまく利用して成長を図っています。

転職が当たり前になった現代においては、明確なキャリアビジョンがない人でも、若い人ほど「このままの自分／会社でいいのだろうか」と、先のことをおぼろげに考えており、今（の会社）にこのまま居続けようと思ってはいません。

そんな”先”を見ている人たちにとって、今期のことしか考えていない組織はどう映るのでしょうか？

＊毎年目標がリセットされ、そこに向けて取組む。同じことを繰り返しているだけに感じられる
＊個人として成長している感じがしない
＊方針や施策が毎年コロコロ変わり、場当たり的に対応しているようにしか見えない

などと映っているかもしれません。

これでは、”先”を考えている人を惹きつける、つまり「今後もこの組織でキャリアを積んでいこう」と思わせる魅力は感じられないですね。

キャリア採用においても、ちゃんと考えている人は、

＊この組織は何（どこ）を目指しているのか
＊この組織でキャリアを積むことは自分にどんなベネフィットがありそうか
＊この組織に居続けて、自分の得たい経験やスキルが習得できそうか

といったことを気にしていますので、そういった人を惹きつけるように、中期的な視点でのビジョンや戦略、キャリア支援計画などを語れる必要があります。だから、普段から中期的に物事を考えておかねばなりません。

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ちなみに、今年のことしか語れない会社は（大手であれば）ありません。なぜならば、各社の出している中計に、文字通りに中期的な経営計画が書かれているからです。

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ミドルマネジャーが中期的な思考であれば、人材マネジメントの質が全く変わってきます。

採用面で言えば、
＊３年後に達成したいKGIやKPIを何名体制で実現しようと思っているのか？
＊どんな能力を持った人材がどこの部署に何名必要なのか？
＊ここから３年かけて、どうやって人材を集めるのか？社内移動？キャリア採用？

育成面で言えば、
＊３年後の一人当たりの生産性（財務指標÷部門従業員数）は？
＊３年後の一人当たりの生産性は今と比較して何％アップ？
＊それをどうやって実現するつもりなのか？ DX？ OJT？ 研修？
＊将来の組織体制に向けて、現有人材の３年間の育成計画をどうするか？

配置・登用に関しては、
＊３年後の組織体制において、現有人材で、誰をどのポストやポジションに置けそうか？
＊新たに必要となるポストやポジションは？

評価に関しては、
＊３年後のビジョンを実現するために、何を重要課題として従業員の目標とするのか？
＊３年後のビジョンを実現するために、どんな行動を高く評価するのか？

などなど。どうですか。

上記したようなことをちゃんと思考していれば、ミドルマネジャー自身の普段の動き方も、部下との日常のコミュニケーションも、採用面接の内容も、これまでとは大きく変わり、”人を惹きつける”力が大きく高まるでしょう。

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今日は「中期的に考えること」で、人材を惹きつける力を高めましょう、という話でした。

短期で考えると１年後は「終着点」ですが、中期で考えると１年後は「通過点」です。