少しは落ち着いてきた感がありますが、”人的資本経営” という言葉が喧伝されている現在、その指南書として用いられることが多い「人材版伊藤レポート 2.0」（→ 経産省のサイトへ）の中で、
経営戦略と人材戦略の連動
ということが、人的資本経営の１丁目１番地として謳われています。人的資本経営、つまり｢人を活かす経営｣の実践においては、まず「経営戦略と人材戦略が繋がっていないとダメ（意味がない）よ」ということです。
ミドルマネジャーの皆さんに、このメッセージはどう受け取られるのでしょうか。
＊ふ～ん・・・（特に感想なし）
＊経営戦略も人材戦略も、現場には関係ないね
＊そんなこと、言われなくても当たり前やがなー
そんな感じでしょうか。いずれにせよ、そのようなメッセージを１丁目１番地に謳うということは、今までは経営戦略と人材戦略に繋がりがなかったという現実がありそうです。
ここ最近、”人的資本経営” に関するイベントが数多く行われています。幾つかのウェビナーに参加して話を聞いていますと、各社が「経営戦略と人材戦略の連動」を図るために色々と工夫をしているようです。
そういったイベントでお話をされているのは、殆どの場合が各企業のCHRO、人事担当役員、人事部長といった役職の方々で、言わずもがな人的資本経営を企画・推進する立場の皆さんです。
そういった方々が、社外向けに「人的資本経営に関して、うちではこんな取組みをやっています」とおっしゃっています。当然ながら、自社内向けにも情報発信していらっしゃることと思います。皆さんの会社ではどうですか？
ここで気になるのは、従業員の皆さんの受取り方です。私の推測では、人的資本経営を推進する真意や目的、関連する施策内容が従業員には十分に伝わっていない／理解されていないということが多いのではないかと思います。
※ 社内向けに、”人的資本経営” という言葉を使っているかどうかは不明です。
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ここで、現場のミドルマネジャーの皆さんに質問です。
１．人的資本経営という言葉をご存じですか？
２．人的資本経営に関連する自社の動き・取組みを知っていますか？
３．もし知っているならば、それが「経営戦略と人材戦略の連動」を意識した動きだということを認識していますか？
恐らくは、これら３つの問いに対して、明確に「YES」と言い切れるミドルマネジャーはまだ少ないのではないでしょうか・・・
１番目・２番目の問いに関しては「NO（知らない）」という回答であっても、大きな問題ではありません。ただし、３番目の問いに関しては、ミドルマネジャーの皆さんに関心を持ってもらいたいところなんです。
なぜかと言いますと、人的資本経営の１丁目１番地として謳われている「経営戦略と人材戦略の連動」がWorkするかどうかはミドルマネジャーが鍵を握っていると思うからです。
今回のブログでは、そのあたりに関する私見を述べたいと思います。論点は以下の３つです。
１．経営戦略ではなく事業戦略と捉える
２．事業戦略の遂行に必要な組織戦略も考える
３．これからのミドルマネジャーの役割を考える
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１．経営戦略ではなく事業戦略と捉える
繰り返しになりますが、人的資本経営では｢経営戦略と人材戦略の連動｣が大事と言っています。ミドルマネジャーにとって ”経営戦略” という言葉は身近なものでしょうか？
多くの企業は複数の事業を行っています。ですので、会社には ”経営戦略” と ”事業戦略” が存在するはずです。
事業戦略とは、自分の所属する事業部が掲げる目的・目標を実現するために何に注力するのかを表現したものですね。そう考えますと、ミドルマネジャーにとって身近な戦略は（経営戦略ではなく）事業戦略だと思います。（だからと言って、経営戦略を知らなくて良いとは思っていません！）
そこで質問・・・
ミドルマネジャーの皆さん、所属組織の事業戦略をきちんと理解していますか？
事業戦略を理解すること、これが人的資本経営（＝人を活かす経営）の実践に向けて、ミドルマネジャーの皆さんにとってのスタートラインと言えるかと思います。
うちの組織ではそもそも事業戦略が出ていないぞ！なんてことはないと思いますけど・・・。その場合は確認してみましょう。
２．事業戦略の遂行に必要な組織戦略も考える
事業戦略とは何か、簡単に言うと、
市場の中の 組織としての 活動の 長期的な 基本設計図
です。（→ 戦略に関して書いているブログへ）
当たり前ですが、事業戦略を遂行する「組織」と「人材」がいなければその戦略は無価値です。ですので、「組織」と「人材」に関する戦略を考えなければなりません。
それをちゃんと考えるのがミドルマネジャーの役割だと言えます。
先ほど ”経営戦略” を ”事業戦略” と言い換え、｢事業戦略と人材戦略の連動｣と表現しました。戦略が２つありますね。私は、この２つの連動だけでは人的資本経営（＝人を活かす経営）の実現には不足があると思っています。もう一つ、 ”組織戦略” を加える必要があると考えています。
お断り：ネット検索すると ”組織戦略” というワードは出てきますが、アカデミアの領域で概念として扱われているかは怪しいと見ています。
私の考える組織戦略とは、
１．事業戦略を遂行するためにベターと思われる組織体制づくり
２．事業戦略を遂行するうえで必要な組織外との連携づくり
３．うちの組織らしい風土・文化の醸成
を行うことです。
中でも、事業の目的・目標を実現するため、そして人材を惹きつける風土・文化をつくるために何をやればよいのかを考えるのはミドルマネジャーの皆さんの重要な役割ではないかと思います。
ですので、人的資本経営（＝人を活かす経営）を推進する際に、ミドルマネジャーの皆さんに理解していただきたいメッセージとしては、「事業戦略と組織戦略と人材戦略の連動」を図っていこうというものになります。
ミドルマネジャーの皆さん、事業戦略を遂行するためにふさわしい組織戦略を考えていますか？
３．これからのミドルマネジャーの役割を考える
先ほど「事業戦略と組織戦略と人材戦略の連動」と書きましたが、ミドルマネジャーの皆さんは ”人材戦略” と聞いてどんなことをイメージしますか？ 自分の仕事や役割にどう関係すると思いますか？
人材戦略なんて、人事部に関係する仕事じゃないのか！？
人材戦略とは、事業戦略・組織戦略を遂行する上で、質（知識・スキル・経験）と量（人数）との両面から、どんな人材がどれだけ必要かを考えることです。
ますます人事の仕事やないかーい！！
いえいえ、そうでもないのです。人事部が事業戦略遂行上で必要な知識やスキル、経験をちゃんと理解しているでしょうか？きっと、現場のミドルマネジャーのほうが必要なことを理解していると思います。人材の獲得には現場のミドルマネジャーがリード役を担ったほうが良いですね。
更に、事業戦略を遂行するために必要な要素を兼ね備えた人材ばかりが揃っている状態など殆どありえません。知識不足、スキル不足、経験不足といったメンバーがいることのほうが普通だと思います。
そこで必要なのは育成業務です。育成責任は誰にあるのか・・・人事部ではないはずです。
質の面は分かった。でも量に関しては採用担当の仕事だろ！
いえいえ、今後はそうでもなさそうです。ミドルマネジャーの皆さんの業務になる可能性があります。
現在、国内の潮流として、従業員にキャリア自律を促進し、会社主導の異動・配置を減らしたり、なくしたりする方向に動いています。従業員は主体的に自らの働く場所を選択することになります。
なお、キャリア自律を促すことは、自分らしく生きる（働く）ことにもつながるということで、人的資本経営（＝人を活かす経営）の要素として国も推進しています。
そうなると、事業推進上で必要な人材の獲得や維持（流出や退職の防止）、パフォーマンスがずっと上がらない人材への対応などは現場のマネジャー主導で行っていかないと、事業にスピードも求められる現状から考えますと命取りになるかもしれません。 ※人事部門は現場マネジャーのサポート役。
このようなことから、少しだけ先の話かもしれませんが、これまで人事部門の役割であった人事関連業務（採用、配置・登用、評価・処遇、育成など）は、現場のマネジャーが主体的に担うことになりそうです。
ですので、人材戦略（や人事関連業務）に関して、ミドルマネジャーの皆さんは今から関心をもっておいたほうがいいと思いますよ。
ミドルマネジャーの負荷が大きくなるのを防ぐために、組織単位を小さくする、つまり部下人数を減らす動きもあるようですね。これは救いですね！プレイングマネジャーという存在は果たしてなくなるのでしょうか・・・
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本日は、人的資本経営（＝人を活かす経営）を実践するために、その１丁目１番地である「経営戦略と人材戦略の連動」という点について、ミドルマネジャーの皆さんに少しでも関心を持ってもらいたいと思い、文章を書いてきました。
いつもより長めに文章にお付き合いいただき、ありがとうございました！
★ この記事は「人材育成を考える部屋」にも掲載しております。
参考図書①：
参考図書②：
