マネジャーに向けた書かれた多くの書物を読むと、「マネジメントやリーダーシップに関して、こんなにも様々な考え方や理論理屈があるのか」と感心してしまう。
中には、あまりにも個人的経験に依拠しすぎだろーと思われる（自伝的な）内容もあるが、まあそれはそれでおもしろく読むことがある。
ちょっとハードだが、著名なリーダーシップ理論を学んでみようというのなら、以下の３冊の書籍をお勧めする。
J.P.コッター 著『第2版 リーダーシップ論』 ダイヤモンド社 2012年
クーゼス＆ポズナー 著『リーダーシップ・チャレンジ』海と月社 2014年
バート・ナヌス著『ビジョン・リーダー』産能大出版部 1994年
それぞれに学ぶことの多い内容だが、主張はそれぞれである。
各書籍の主張で共通しているのは ”リーダーはビジョンを示す” という点。
さて、リーダーシップに関する有名な理論のひとつに「SL理論（状況対応リーダーシップ）」と呼ばれるものがある。（SL理論の紹介）
文字通り、効果的なリーダーシップのスタイルは状況によって異なるというものだ。（その内容は、研修でも学ぶことができる）
おそらく、皆さんが「まあそうだろうな」と肌感で同意されることだろう。
自分たちの置かれている状況が好況下なのか、不況下なのかによっても異なる。若手中心の職場なのか、ベテラン中心の職場なのかによっても、有効なリーダーシップスタイルは異なる。
”状況によって有効なスタイルが変わる” からと、状況や相手によって、カメレオンのように柔軟にスタイルを変えられる、その対応力は素晴らしい能力である。
ただし、コロコロ変わるのは対応方法（How to do）のことであって、リーダーは決して目的（Why to do）や目標（What to do）をコロコロと変えているわけではない。
むしろ、リーダーは目的（Why：なぜこれをやるのか）や目標（What：何を目指すのか、何をやるのか）をコロコロと変えてはいけない。部下が戸惑ってしまうだけである。
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目的（Why）と目標（What）を示すのはリーダーの役割だが、現実にはこんなリーダーが散見される。
目的（Why）を示さない。目標（What）と方法（How）だけ示す。
目的を示さないので、作業の指示だけしている印象。しかも、目標は短期目標。目先の事。これでは、部下は全く動機づけられない。
本来リーダーは、
目的（Why）を示し、中期的な目標（What）を示し、方法（How）はざっぱに伝え、詳細な方法（細かなHow）は部下に任せる
のである。
この目的（Why）と中期的な目標（What）を合わせたものは、ビジョンと言ってもいいだろう。（ビジョンの定義は色々あるが、ここでは割愛）
ビジョンを部下に繰り返し繰り返し語り、動機づけること。これこそがリーダーの大切な役割だ。今回紹介した３冊の書籍の中でも言っている。
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有効なリーダーシップスタイルは状況次第という話、それは対応方法のこと。どんな状況であっても、どんな相手であっても、リーダーとしてビジョンを持ち、部下に語り続けること。
組織の長として、この点は押さえておきたい。