読書感想（25-2）：ジョブ型人事の道しるべキャリア迷子にならないために知っておくべきこと ‣ ミドルマネジャーの部屋

人事部門だけが「ジョブ型人材マネジメント」を理解していても意味がありませんし、そんな状態では、恐らく企業価値の向上も、競合との差別化も実現できません。

「キャリア自律」が謳われている今、全ての従業員が自社の人事制度に対する理解は（これまで以上に）必要ですし、従業員をマネジメントするミドルマネジャーの皆さんも「人事関連業務は人事に任せておけばいい」という時代ではなくなってきています。

昨今話題の人事制度である「ジョブ型」に関する書籍は多く出ていますが、今回読んだ本（※）は、ジョブ型の人事制度を取り入れた会社のミドルマネジャーの皆さんだけでなく、全ての従業員の皆さんが読んだほうがいいと思います。なぜなら、サブタイトルにあるように、｢キャリア迷子にならないために｣です。

（※）藤井薫著『ジョブ型人事の道しるべ　キャリア迷子にならないために知っておくべきこと』中公新書ラクレ　2025年

今回のブログは、この本の感想です。ミドルマネジャーの皆さん向けに書いています。

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役割は、育成のために与えない。やりきってもらうために任せる

職能資格制度では、メンバーの成長を期待して一段上の等級を与えてもOKでしたが、ジョブ型は違います。

卒業方式では、「企画業務ができる」というのは、３等級の能力開発目標だという位置づけであり、３等級の人は企画業務にチャレンジせよという発想です。その意味で、職能資格制度は能力開発主義の制度だという考え方です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　それに対して、職務給、ジョブ型の制度の場合、企画業務の担当には、企画業務ができる人を配置することが前提になります。そして、３等級になるためには、「できる」というだけでは不十分で、実際に企画業務を担当していなければなりません。適所適材の配置して仕事に応じた処遇を行うのが、ジョブ型であり、職務給であることの意味です。（115～116ページ）

ジョブ型では、本人の能力開発のために／経験学習のために役割を与えるのではありません。事業戦略の確実な遂行のため、その役割を間違いなく果たしてもらうために任せるのです。

この点は、ジョブ型で人材マネジメントの基本として押さえておきたいですね。

以前のブログで書きましたが、職能資格制度では「（ちゃんと運用されていれば）ずっと高評価というのはおかしい」と書きました（→ 当該のブログ記事へ）。一段上の等級の役割を昇格初年度から果たすのは、普通に考えると困難だからです。

しかし、ジョブ型では、その役割（ポスト・ポジション）に着任して早々から、高いとまでは言えずとも、中程度のパフォーマンスを発揮することは大いにあります。というより、中程度のパフォーマンスを発揮してもらわなくてはなりません。確実に役割を果たせると見込んで任せますので。

ですので、ミドルマネジャーは、事業戦略を遂行する上での自組織のポスト・ポジションの構想と管理が必要となります。“戦略”に基づくものですから、構想と管理のスパンは単年度ではありません。中長期を見据えてのものになります。

中長期を見据えて、どんな役割（ポスト・ポジション）が必要で、そんな人材をいかに獲得していくか。今いるメンバーのキャリア志向を聴き、自組織の成長に手を貸してくれるのであれば、そのメンバーをどのように支援（業務のアサインや研修受講の推奨など）し、配置・処遇していくつもりか。メンバーと具体的な期待成果を合意し、いかに達成を支援していくか。成果をどう評価し、フィードバックするか。

こういったことを、ジョブ型のもとでは、ミドルマネジャー自身が考えなければなりません。