今年も、日々忙しいミドルマネジャーの皆さんに役立つ情報を提供してまいります。宜しくお願いします。
昨年（2024年）１１月に発刊されました、リクルートマネジメントソリューションズ社の方々が書かれた、組織変革に関する本を読みました。
古野・今城・武藤 著『組織変革の教科書』東洋経済新報社（2024年）
まず「はじめに」で、以下の文章が書かれています。
組織責任者は、意図的に何かをすることが期待され、組織の成果を高めるために、操作できることを操作する。できるのであれば、人間の本性や集団の特性などを鑑みて、集団で起こっている何かの行動を抑制させ、何かの行動を促進させて、組織の成果を高めることができれば、組織責任者としての役割を果たすことができる。どういう操作が効果的か、その問いに答えるのが本書の目的である
この文章を読み、”組織変革”というやや大げさに聞こえる取組みに限定せず、日常における人や組織のマネジメントで役立つことが（エビデンスなどと共に）色々と書かれているのではないかと思い、購入しましたが、期待通りの内容でした👍
新たな学び、改めての学びがたくさんあったのですが、本記事では２点、皆さんに共有します。日々のマネジメントを振り合えるきっかけにしていただけますと嬉しいです。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
①持続的な成長のためには、ビジョンの「共有」から
リクルートマネジメントソリューションズさんでは、持続的成長企業を「50年以上の歴史があり、30年以上にわたって持続的に株価がおおむね上昇トレンドにある日本企業」と定義し、その組織と人の特徴を明らかにしたようです。
ここに詳細は書きませんが、定性・定量分析の結果、持続的成長企業には以下のような「３つの組織能力」と「３対の価値基準」があったとしています。（55ページ）
３つの組織能力
〇 実行・変革力「徹底した行動とたゆまぬ自己変革」
〇 知の創出力「重層的なコミュニケーションや豊かな関係性による知の創出」
〇 ビジョン共有力「ぶれない軸を意味レベルで共有」
３対の価値基準（＝いっけん相反するような価値観の両立）
■ 社会的使命の重視と経済的価値の追求
■ 共同体意識と健全な競争
■ 長期志向と現実直視
そして、
３つの組織能力を構造化した結果、業績向上の起点が「ビジョン共有力」であることがわかった（57ページ）
のだそうです。
業績向上の起点は、ビジョンが組織内にちゃんと（意味レベルまで）共有されていること。
それができているから、ビジョンに向けて有意味な「知の創出」も起こるし、ビジョン実現のための「実行・変革」も行われる・・・という流れを想像しました。
注意したいのは、ビジョンは掲げていてもメンバーに共有されていない、つまり、メンバーがビジョンを全く意識していない組織が多く存在するという点です。
以下の２つのステップの間には大きな断崖があることを自覚する必要があります。
ステップ１．組織責任者として、クリアなビジョンを考え、打ち出すこと
注：最近話題の「シェアード・リーダーシップ」の考えから、ビジョンを独りで考える必要はない
ステップ２．ビジョンと、それを実現する意味や価値を「しつこい」と思われてもいい覚悟で何度でもメンバーに語ること
ステップ２を実践できていれば、メンバーはビジョンを単に認識するだけでなく、「この人は本気でビジョンを実現したいと思っているんだなぁ」と感じるでしょう。裏返せば、方針発表のときにしか語られないようなビジョンはメンバーに認識されず、ビジョン実現に向けた本気さや熱意を、メンバーは微塵も感じないでしょう。
ビジョンが（その実現の意味や価値を含めて）共有されていない組織に、変革の芽は育たないどころか、芽すら出ない。
※もちろん、ビジョンだけを掲げて、そこへどうやってたどり着くつもりかという道筋（＝戦略）が示されないと、ビジョンは画餅に帰すでしょう。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
② やさしさだけではダメ。やはり厳しさがなければ。
リクルートマネジメントソリューションズさんでは、企業らしさを測定するDNAサーベイなるものをやったそうです。そして、財務データが入手可能な５０社を、業績上位群１０社と下位群１０社に分けて、その違いを分析してみたそうです。
分析の結果、上記した「３対の価値基準」のうち、「共同体意識と健全な競争」に関連して、以下のようなことが述べられています。
業績上位の会社は、温かさを連想させるワードとともに厳しさを連想させるワードも選択されていた。一方で、業績下位の多くの会社は、居心地の良さを連想させるワードはあるが、厳しさを連想させるワードは全くなかった（59ページ）
厳しさのない、居心地が良いだけの会社は、いわば泥船。自分たちの乗っている船が泥船であることに気づかなければ、船はいずれ沈んでいく・・・。
ハーズバーグさんの２要因理論（→「日本の人事部」さんのサイトで解説）では、居心地の良さは「動機づけ要因」ではなく「衛生要因」に関係すると推察されますので、職場の一体感は従業員の不満解消の一助にはなったとしても、それが組織変革への動機づけにはならないでしょう。
しかも、
人は、探索好きで挑戦心はあるのだが、リスクを嫌い、安定を求める。組織メンバーの好奇心を刺激し、挑戦心をかき立てるためには、安心感を提供しつつ、挑戦することを評価する風土や仕組みが必要（62ページ）
と書かれています。
今いる組織の居心地に大きな不満はない。そして、組織から変革に向けた挑戦を求められるような厳しさもない。そうすると、人はどうなるか・・・。リスクを嫌い、安定（現状維持）を求める。
現状維持が組織の衰退につながることはこれまでもこのブログで書いています。（→ 関連する記事へ）
放っておいても自らに厳しさを課す従業員は決して多くないでしょうし、そんな人材はきっと優秀でしょうから、泥船会社に見切りをつけて、転職していくのではないでしょうか。
とどのつまり、他に行き場のない／市場競争力のない従業員だけが残り、ますます業績が低迷するという悪循環になることが容易に想像されます。
ですので、
「やさしさ」とともに「厳しさ」の両輪を回すことが組織責任者に求められている（64ページ）
ようです。至極当たり前の主張に思えます。
ここで考えたいのが、皆さんの会社は挑戦的な目標を掲げていますか、という点です。（目標とは、財務指標と達成水準のことです。ビジョンとは別物です）
もし、会社が挑戦的な目標を掲げているのであれば、そこで働くほぼ全ての人たちに課される個人目標も挑戦的な目標になるのは当然のことです。
会社は挑戦的な目標を掲げているのに、従業員の目標が挑戦的でないって、おかしな状態です！
もしそんな状態であれば、組織として成り立っていません。上位と下位の目標が連鎖していないということですから、組織である意味がなく、全体目標達成のための役割や責任の分担ができていないということになります。
会社の側からすれば、従業員自らが組織目標を踏まえて、すすんで挑戦的な目標を設定してくれるのであればありがたいのですが・・・
目標設定をすべてメンバー本人だけに任せればよいかというと、そうでもない。自ら設定する目標は必ずしも難しいものではなく、できそうな目標にとどまることも多い。実際に、他者から与えられた目標のほうが自ら設定する目標より高い成果を上げていたという研究もある（101ページ）
ということです。どうしても、人は易きに流れますからね。
当たり前のことを言うようですが、ミドルマネジャーとして、
１．会社の掲げる挑戦的な目標や、その先にあるビジョン（とその意味）をメンバーとしっかりと時間をとって話し合い共有する
２．目標達成のために部・課として取り組む必要のある変革（挑戦）を説明する
３．各メンバーと話し合い、挑戦的な目標と任せたい役割を課し、合意を得る
４．挑戦的な目標を達成するための具体的な活動をメンバーと話し合う
５．メンバーの挑戦を観察・支援し、適宜コーチングやフィードバックを提供する
ことが必要です。
そして、本の中にも書かれていますが、メンバーが挑戦に失敗しても決してマイナス評価はしないことが重要です。（目標が未達成であれば、成果という面ではそれなりの評価をしなければなりません）
目標自体が挑戦的な水準になっていて、メンバーがそこに向けて、最初に話し合った具体的な活動をしたのであれば、その活動自体は評価してあげないと、それ以降に挑戦しなくなります。
｢うちの組織には、居心地の良さはあるけど厳しさがない（消えつつある）｣と感じられるようでしたら、自社の評価制度を勉強しなおし、挑戦を日常化させる工夫を考えてみてはどうでしょうか。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
今日は、古野・今城・武藤 著『組織変革の教科書』東洋経済新報社（2024年）を読んで、ミドルマネジャーの皆さんに改めて考えてみてはどうかという点を２つ取り上げて書いてみました。
コメント欄